Скачайте flash плеер

Get Adobe Flash player

prod@krian-st.com
Украина, г. Житомир
ул. Витрука 9в (3 эт.)
тел.: 8 (0412) 446-183
тел./факс: 8 (0412) 335-004
Статьи
  ST - Мобильная Торговля


Проблемы автоматизации больших территориально распределенных сетей дистрибуции.
25.04.09

Проблемы автоматизации больших территориально распределенных сетей дистрибуции.

Не сравнивая различные системы автоматизации и не продвигая никакую из них, автор сосредоточил своё внимание на том, как и почему делается выбор и предложил оригинальный подход, позволяющий делать его не эмоционально, но осмысленно и адекватно.

Прежде, чем начать, попробуем дать определение распределенной сети дистрибуции (или, попроще, распределенной дистрибуции). Наши поиски в различных источниках не имели успеха, что, скорее всего, говорит о том, что это определение в литературе отсутствует. Попробуем дать свое и надеемся, что в будущем его можно будет уточнить в случае необходимости.

Итак:

Распределенная дистрибуторская сеть – это совокупность региональных дистрибуторских структур, которые объеденены по признакам общности распространяемого товара, подвергаются общим управляющим воздействиям из единого центра, в котором, в свою очередь, аккумулируется консолидированная информация о функционировании всех региональных структур.

Жёсткие и мягкие дистрибуторские сети

Можно выделить два типа дистрибуторских сетей.

Во-первых, это территориально распределенные дистрибьюторские компании, имеющие жесткую структуру. Для нее характерны централизованное управление системой региональных офисов; наличие единых стандартов ведения бизнеса; единая система управленческого и бухгалтерского учета; система вертикальных (а в наиболее продвинутых случаях и горизонтальных) коммуникаций, пронизывающих всю структуру и общая бизнес-культура. Назовём их жёсткими сетями.

Второй тип – сети, организуемые производителями, из локальных дистрибьюторсих компаний. При этом фактически, существует множество локальных дистрибуторов, которые предоставляют производителю услугу по дистрибуции на определенной территории, а усилия производителя направлены только на структурирование данной услуги. Структура существует только с точки зрения производителя, так как с точки зрения локального дистрибутора, он просто оказывает услугу по заданным извне стандартам (на сколько это у него получается). Назовём такие сети мягкими.

Оба типа сетей организованы, как иерархические. В случае жесткой дистрибуторской сети – это иерархическая структура большой территориально распределенной компании. В случае мягкой сети – иерархия воплощена в территориальной структуре производителя (система региональных и субрегиональных менеджеров), созданная для поддержания партнерских отношений и контроля исполнения обязательств региональными дистрибуторами.

Большие компании отличает наличие множества функциональных ролей - полномочия и ответственность распределены между различными сотрудниками. Усложненная система коммуникаций приводит к тому, что различные части системы могут не знать о потребностях друг друга и о существующих противоречиях, что приводит к необходимости централизованного управления (части большой системы должны действовать согласованно). При этом в Центральном офисе накапливаются большие объемы информации.

Выше перечисленные проблемы касаются и жестких и мягких сетей. Но мягкие сети имеют дополнительные особенности. Цели производителя и локальных дистрибуторов часто противоположны. Возникают противоречия между дистрибуторами на одной территории. Агенты оказываются в двойном подчинении; единые стандарты ведения бизнеса отсутствуют. Различаются системы управленческого и бухгалтерского учета, бизнес-культура локальных дистрибуторов – участников сети. Ограничены вертикальные и полностью отсутствуют горизонтальные коммуникации.

Задачи автоматизации

Среди задач, которые пытаются решить с помощью автоматизации участники сложного процесса дистрибуции, можно выделить задачи как общие для всех участников процесса дистрибуции, так и характерные для трех разных уровней: уровня локальной структуры, дистрибьюторской компании и производителя.

Общими для всех трех уровней являются задачи увеличения эффективности работы полевых сотрудников и управления оборотом товаров через различные каналы сбыта. И для локальной структуры и для дистрибьюторской компании существенную роль играют сокращение издержек, связанных с ручным вводом информации в учётную систему управленческого учета, эффективный контроль дебиторской задолженности торговых точек; оптимизация складских запасов. К потребностям, характерным для локальной структуры (регионального дистрибутора или офиса сетевой компании), следует отнести контроль "полевых" сотрудников и Снижение прямых потерь (недостач, пересортицы, неплатежей и т.д.).

Распределённая дистрибьюторская компания за счет автоматизации стремится увеличить управляемость и е контроль региональных филиалов и получить более подробную и полную информацию о рынке вообще и о своих активностях на нем, в частности.

Потребности производителя несколько отличаются от потребностей дистрибьюторской компании, особенно, иерархия приоритетов. Наиболее важными являются задачи увеличения прозрачности системы дистрибуции, ее управляемости и контролируемости; получение более подробной и полной информации о рынке; эффективная консолидация информации с мест; оптимизация логистики и распространение единых стандартов на всю систему дистрибуции своей продукции.

На тему автоматизации дистрибьютеров или региональных филиалов сетевых компаний есть множество публикаций. Поэтому остановимся на особенностях автоматизации сетевых структур, то есть тех дополнительных потребностях и проблемах, которые возникают в больших территориально распределенных проектах.

Специфика сетей (как жестких, так и мягких) влечет определенный набор требований к информационной системе. Во-первых, она должна поддерживать и обеспечивать потребности различных частей территориально распределенной структуры в условиях неустойчивых региональных коммуникаций, причем части информационной системы должны, в случае возникновения инфраструктурных сбоев, обеспечивать в течение определенного времени автономное функционирование подсистем сети. Доступ к информации, а так же права на ее добавление и редактирование должны соотноситься с принятой в дистрибьюторской сети иерархией, система должна поддерживать различные функциональные роли пользователей, и, следовательно, иметь развитое управление правами доступа к информации для различных ролей. Необходимо обеспечивать обработку и анализ большого объема транзакций. Распространяемые через информационную систему управляющие воздействия должны соответствовать принятой в дистрибьюторской сети иерархии. При этом желательно наличие поддержки сквозной системы вертикальных коммуникаций (от центрального офиса до полевых сотрудников). Еще одним требованием к системе является повышенная степень надежности. Важно наличие качественной документации, которая позволит решать возникающие проблемы самостоятельно или передать поддержку системы посторонней компании.

Специфика мягких сетей предъявляет дополнительные требования, которые включают наличие возможностей взаимодействия с различными системами управленческого и бухгалтерского учета локальных дистрибуторов, управления стандартами бизнес-процессов локального дистрибутора извне, приведения к единому формату данных, получаемых из различных учётных систем локальных дистрибьюторов.

Хотя приоритеты для жесткой и мягкой структур различны, сам набор потребностей сходен (список потребностей мягкой сети полностью покрывает потребности жесткой), поэтому на рынке получило распространение общее программное обеспечение для автоматизации обоих типов дистрибьюторских сетей.

Проблемы

Основные проблемы мягкой структуры связаны с серьезными конфликтами интересов участников процесса. Автоматизация позволяет разрешать их, не ущемляя интересов сторон. В этом может помочь поставщик системы. Вот примеры.

Покрытие

Целью дистрибутора является максимум прибыли, которую он хочет получить, предоставляя производителю услугу по распространению его продукции. А целью производителя являются максимум оборота и, как следствие, доли рынка. Этой цели производитель стремиться достичь за счет увеличения покрытия торговых точек и представленности своей продукции в них. Казалось бы, эти цели соответствуют и целям дистрибутора, ведь получить максимальную прибыль можно, продавая больше.

Однако, не все так просто. Есть множество факторов, влияющих на себестоимость услуги дистрибьютора, а, следовательно, и на получаемую им прибыль. Это - внутренние бизнес-процессы, цена закупаемых товаров и услуг, амортизация оборудования и т.д. Прямая себестоимость визита, скажем, в ближайший городской магазин, радикально ниже себестоимости визита в далекий сельский ларек. А премии, получаемые дистрибьютором в виде заработанной маржи, отличаются столь же радикально, но в обратной пропорции. Часто, маржа значительно ниже себестоимости, и дистрибьютор платит за расширение зоны покрытия собственной прибылью. Неудивительно, что в этих условиях он стремиться работать лишь с сегментами, обеспечивающими высокую доходность, а основным механизмом «удовлетворения» требований производителя является манипулирование с отчетностью. С этой точки зрения, увеличение прозрачности процессов дистрибуции может противоречить его экономическим интересам. Ведь совсем не факт, что выгоды, которые он получит от увеличения эффективности и снижения себестоимости визитов перекроют его потери от прозрачности для производителя. Этот конфликт – следствие того, что производители часто толкают дистрибутора на действия прямо противоположные его осознанным экономическим интересам.

Мы сталкивались с попытками заставить дистрибутора осваивать «неудобья» только через проверки, давление, да угрозу потери общих бонусов за работу. В этом случае дистрибутор стремится путем переговоров с поставщиком добиться снижения требований к работе с «нерентабельными» торговыми точками.

Автоматизация и получение производителем абсолютно достоверной информации об отгрузках конкретным торговым точкам позволит сегментировать эти отгрузки по разным типам и, соответственно, платить дистрибьютору разную премию за результат работы в разных сегментах. Таким образом, из досадной нагрузки к прибыльным операциям, работа на «неудобьях» превратится для дистрибутора в отдельный бизнес, об эффективности и росте которого он будет искренне заботиться.

Конкуренция

Еще один потенциально опасный конфликт в мягкой сети – конфликт между дистрибуторами одного производителя, действующими в одном или смежных регионах. Дистрибуторы, конкурируя между собой, могут далеко заходить за границы оговоренных правил. Например, они продают товары на территории друг друга, вступая в ценовую конкуренцию и снижая общий доход от дистрибуции товара. Сам производитель часто подталкивает дистрибуторов к этому, спуская завышенные планы и устанавливая ретро бонусы, выплачиваемые при выполнении плана по объему.

После автоматизации, благодаря полноте и детализации данных о продажах в каждую торговую точку, производитель может контролировать соблюдение оговоренных правил разделения территории и выступать гарантом их соблюдения, например, используя, как инструмент воздействия, ретробонусы. В Калининградском регионе реализация такого механизма для устранения негативной конкуренции между субдистрибуторами проукции Philip Morris дала великолепный результат: в результате соблюдения договоренностей, дистрибуция выросла на 8%, а маржинальный доход субдистрибуторов - на 30%-40%!

Полная прозрачность процессов дистрибуции позволяет любой из конфликтов решить без ущемления интересов сторон, а возможность получения дополнительных и весомых выгод от разрешения конфликтов можно использовать как мощный мотиватор дистрибутора на внедрение системы автоматизаци.

Выбор поставщика

Выбор поставщика услуги по автоматизации дистрибуции непрост. Подчеркнем, что речь идет именно о комплексной услуге по автоматизации, а не просто о приобретении программного обеспечения. Внедрение технологии, то есть, встраивание ее в бизнес-процессы, потребует огромных усилий от большого числа специалистов и весьма продолжительного времени.

На рынке присутствует программное обеспечение как российской, так и зарубежной разработки. Но, если говорить о комплексной услуге внедрения системы, то сегодня нет ни одного достаточно масштабного внедрения зарубежных решений в СНГ, и поэтому российские (или, точнее, русскоговорящие) компании-интеграторы подобным опытом не обладают. Это, несмотря на возможные достоинства зарубежных решений, существенно увеличивает последующие риски. Основываясь на собственном опыте использования зарубежной разработки для автоматизации процессов дистрибуции, можно утверждать, что западные решения не »заточены» под весьма специфические российские условия.

Выбирая, клиент должен акцентировать свое внимание на отличиях одного предложения от другого, или на так называемых «дифференциаторах», которые разделяют на жесткие и мягкие. Жестким называют дифференциатор, который может быть строго измерен и выражен количественно, например, цена. Благодаря простоте и очевидности, они обычно, оказывают особенно сильное воздействие на выбор.

Жесткие…

Иллюстрацией того, сколь сильно воздействие жестких дифференциаторов, является то гипертрофированное значение, которое обычно придается цене. Причина лежит в области психологии - этот дифференциатор легок для восприятия и очевиден. Решения, предлагаемые различными поставщиками, все-таки, не идентичны, поэтому и предлагаемая разными поставщиками клиенту ценность так же отличается. Поэтому, рассмотрение цены без учета ценности, создаваемой решением, бессмысленно. Например, нижегородский дистрибьютор сэкономил на снижении потерь от недостач почти 4 тыс. долл. в месяц, а с учетом иных факторов, влияющих на доходы и расходы, только очевидный экономический эффект от внедрения системы автоматизации составил около 85000$ в год. При общей стоимости проекта в 21000$, разница в предложениях поставщиков может составлять одну-две тысячи долларов. Оценка упущенной выгоды от двухнедельного промедления в решении заметно выше(85000$/52*2=3260$) При таком экономическом эффекте разница в цене должна оставаться за скобками (если только цена не отличается в несколько раз). А клиенту при выборе нужно сосредоточиться на действительно важных вещах - той ценности, которую он получит от внедрения решения и тех рисках, на которые он идет, приступая к проекту.

К тому же, себестоимость внедрения составляет не только сумма, уплаченная поставщику но и собственные расходы организации. Общий бюджет иногда оказывается в несколько раз больше. Экономия одной статьи (цены поставки) не ведет к заметному сокращению всей сметы. Она может даже вырасти за счет роста других увязанных статей и увеличения рисков проекта. Не стоит забывать, что сумма, уплаченная за решение – это не расход, а инвестиция. Клиент не тратит, а вкладывает! И подход должен быть инвестиционным! Конечно, лучше потратить 14000$, чем 16000$. Но что лучше – надёжно вложить 16000$ под, скажем, 80% годовых или 14000$ под 30% годовых?

… и мягкие

Мягкие дифференциаторы учесть при выборе системы труднее. Например, качество программного обеспечения и услуги – это едва ли не самый важный дифференциатор, но часто представители клиентов не могут даже сформулировать, что, собственно, они под ним понимают.

Делая выбор, необходимо понимать лежащие в его основе критерии. Иначе, ответственное решение окажется импульсной покупкой, сделанной под воздействием рекламы, и будет зависеть, главным образом, от таланта убеждения продавца. В больших проектах риск «импульсной покупки» меньше, поскольку там решение, как правило, принимает тендерная комиссия, состоящая из представителей различных заинтересованных сторон. Однако и в этом случае проблема выбора мягких (но важных!) дифференциаторов остается, так как членам тендерной комиссии бывает трудно договориться между собой. В результате, несогласованный, но важный критерий может не оказать влияния на окончательное решение.

Мягких дифференциаторов желательно избегать, заменяя их системой жестких критериев. К классическим мягким дифференциаторам относятся качество, надежность, репутация.

Нужно понять, что такое, например, надежность, и постараться выразить ее в измеримых величинах. Примерами жестких дифференциаторов для "надежности" могут служить время, необходимое для восстановления работы системы после сбоя, количество преждевременных обрывов связи на 1000 соединений, среднее время наработки на отказ и т.д. Выразить мягкий дифференциатор через жесткие важно еще и потому, что само содержание, например, понятия «качество» для разных компаний с их особенностями бизнес процессов может оказаться различным.

Тендерная комиссия

Тендерные комиссии создаются по нескольким причинам. С одной стороны, принимающие решение стремятся избежать единоличной ответственности и хотят разделить ее с коллегами. С другой стороны решение, принятое комиссией, будет менее субъективным, если члены комиссии будут достаточно авторитетными специалистами, и корпоративная культура не предполагает примат мнения старшего начальника.

Создание комиссии позволяет учесть интересы различных заинтересованных сторон, что, однако, требует определенных усилий. Проблема учета мнения многих заинтересованных лиц существует в компании любого масштаба. Но в большой компании со сложной структурой учесть даже основные разносторонние потребности сложнее.

Просматривается два очевидных варианта действий:

  • либо делегировать в состав комиссии максимальное количество представителей от всех заинтересованных служб,
  • либо разработать критерии выбора решения во взаимодействии комиссии с максимальным числом заинтересованных лиц.

Недостатком первого варианта является то, что при кажущемся учете максимального количеств мнений, единственный механизм, который сможет реализовать эта многочисленная комиссия – голосование. Такой метод не гарантирует оптимального и даже, просто, качественного выбора. Надежным способом повышения качества решения является дискуссия, а организовать плодотворную дискуссию в большой группе, состоящей из менеджеров и специалистов в разных областях довольно сложно (хотя бы потому, что их будет сложно собрать из-за занятости). Еще сложнее прийти к общему мнению об иерархии дифференциаторов по важности.

Однажды довелось наблюдать, как принималось решение комиссией из большого числа специалистов разного профиля. Рассматривали множество разнообразных мягких дифференциаторов, каждый член комиссии самостоятельно оценивал в баллах сами дифференциаторы и их важность в областях, в которых они не были специалистами. Такой выбор, оставался, по сути, эмоциональным. Большие группы при неясных критериях «выбирают сердцем». Качество выбора при таком подходе – иллюзия. Второй вариант, с ограниченным составом (не более четырех-пяти человек), предстпавляется более предпочтительным: в небольшой группе и дискуссия конструктивна, и мнение ИТ-специалистов более весомо. Необходимость участия в комиссии представителя ИТ-службы очевидна и не только потому, что выбирается информационная система, но еще и потому, что ИТ-специалист обслуживает информационные потоки предприятия и часто обладает синтетическими компетенциями и способен сопоставлять разнообразные дифференциаторы, соотнося их по важности.

Учесть потребности специалистов и служб за стенами комнаты заседаний тендерной комиссии можно за счет их тщательного интервьюирования. Но члены комиссии не обладают техниками проведения интервью и правильной оценки полученной информации. Чтобы преодолеть это важное техническое препятствие, можно пригласить консультантов.

Однако, в обоих вариантах, без опыта работы с подобными системами, и комиссии и консультантам будет сложно выработать систему жестких дифференциаторов вместо расплывчатого набора мягких. Стоит отметить, что в России консультанты, имеющие опыт в подборе системы критериев, обычно уже ангажированы, и их выбор не будет бесстрастным, то есть, будет делаться не в интересах клиента, а в интересах одного из поставщиков.

Есть ли выход?

Значительно улучшить качество выбора любой сложной системы можно! Прежде чем объявить тендер, необходимо собрать с участников их аргументированные предложения по системе дифференциаторов, а так же получить их рецензии и комментарии на предложенные критерии друг друга или сводное предложение. Можно провести несколько итераций этой процедуры, и только после этого целесообразно определять сам список критериев!

Это значительно (во много раз!) снизит затраты на формирование критериев отбора и принципиально улучшит их качество, поскольку позволит уже на этом (ответственном!) этапе учесть опыт потенциальных поставщиков. А участие в работе всех претендентов сделает эту систему объективной и позволит преодолеть естественный эгоизм поставщика, заинтересованного в том, чтобы выбор был сделан именно в его пользу.

Сергей Максименко, генеральный директор ГК "Системные технологии"


Главная
 
Решения
 
Статьи
 
Партнеры
Дилеры
 
Новости
 
Контакты
Словарь терминов

Rambler's Top100 META-Ukraine TOP.zp.ua

Украина, г.Житомир
ул. Витрука 9в (3 эт.)
тел.: 8 (0412) 446-183
тел./факс: 8 (0412) 335-004
E-mail: prod@krian-st.com